16 avr. 2013

Social Business : le triptyque Efforts, Temps, Bénéfices

La question des bénéfices liés à la mise en place d'un RSE et plus largement la difficulté de "transformer" les entreprises suite à la parution de Gartner qui annonce que "seul 10% des projets RSE réussissent" a fait couler de l'encre la semaine dernière, comme le précisait Stéphane Morrichini (@smorrichini) dans "Réseau social d'entreprise: rétropédalage de Gartner"



Ces projets de transformation dépendent notamment de l’implication des  3 grandes « strates » internes à l’entreprise (le triptyque : Collaborateurs / Middle management / Top management).

Si le Top management semble convaincu de l’apport de ces technologies, 90% selon Mc Kinsey, le middle management est plus perplexe, et les collaborateurs le sont tout autant.
Le niveau d’implication de ces acteurs sont différents, les moyens de motivations sont divers, les buts sont, malheureusement, peu alignés surtout dans la période économique actuelle.

Pour tous les acteurs, la question finale reste par contre identique : quels bénéfices puis je en obtenir ?  #WIIFM - What’s in it for me ?

Top Management : Quels bénéfices pour l’entreprise et notamment quel bénéfice économique ?

Middle management : Comment cela peut il m’aider tous les jours dans mon rôle de manager ?, moi qui suit situé entre des collaborateurs qui vont avoir de nouvelles attentes et une direction qui me donne pas les moyens d’exécuter, et qu’est ce que l’on attend de moi ?

Le collaborateur : A quoi cela va me servir dans mon activité ?, Pourquoi me demande t on encore de nouveaux efforts alors que je verrai jamais les bénéfices personnellement ?.

A cette question est lié le temps de retour sur investissement de chacun des acteurs.

Une des difficultés tient à lier la rapidité des bénéfices non attendus mais visibles pour les acteurs, par rapport aux efforts demandés :le « ROE individuel » (Retour sur Effort). En effet, la courbe efforts/temps n’est pas la même pour les divers acteurs.

L’entreprise sait que la durée avant l apparition de réels bénéfices sera longue (4/5 ans en moyenne selon le modèle du Community Roundtable) et c’est en cela que l’investissement est important. Mais un investissement de 5 ans est ce un investissement particulièrement important pour les grandes structures ?  Il s’agit donc d’un ROI à moyen terme,qui n'est pas exceptionnel pour les organisations, pendant lequel les pratiques collaboratives et sociales se développeront.

Pour le middle management la question est plus délicate : il va devoir s’adapter à ces nouveaux usages et idéalement être moteur. Il va devenir un des acteurs du changement sans savoir réellement qu’elles en sont les issues et quelles seront les conséquences pour lui. Il peut en devenir un frein car peu de vision lui sont données  (seulement 1/3 des cadres pensent que les organisations vont évoluer selon Mc Kinsey).
Cependant, il a conscience que son bénéfice ne sera pas immédiat, mais pourra accepter que ses efforts soient immédiats.

Il en est autrement du collaborateur. Entre des taches quotidiennes qui ne le sont plus réellement, les changements d’organisation, les nouveaux outils miracles… , il se demande ce qu’on lui demande encore. Contrairement aux autres acteurs, les attentes en termes de bénéfices  sont à court terme pour l’utilisateur et doivent être surtout concrets !
Lui permettre de poser des commentaires, de pouvoir échanger avec d’autres lui semblent intéressants car l’homme est par nature social.
Mais le collaborateur  voit :
1. Un effort très importants : car le changement n’est pas une volonté pour tous et que cet effort sera dans la plupart des cas en plus de son activité quotidienne,
2. Qu on va lui demander d’être plus productif et que les bénéfices seront pour l’entreprise et non pour lui.

Et si la motivation financière répondait à ces bénéfices immédiats ?

Les théories de management mettent en avant le fait que la motivation financière (comme toute motivation extrinsèque)  est mauvaise à long terme. La tentation des entreprises est souvent de considérer le 1er niveau de motivation de Maslow comme acquis pour tous les employés, ce qui n’est pas « forcement »   le cas aujourd’hui.  

Mais pourquoi ne pas installer un système de valorisation financière pendant les phases d’efforts (court terme) afin de mettre en parallèle et sur une même échelle de temps les efforts et les bénéfices concrets.  L’investissement et l’activité « social » du collaborateur sera/devra un jour ou l’autre faire parti de ses objectifs et donc conduira à un pourcentage de sa rémunération et de ses possibles évolutions dans l’organisation.

C’est le cas de diverses entreprises (comme Cetelem Espagne) qui dès les phases de pilotes ont mis en place un système de rémunération basée sur l’activité sociale, il s'agit plus précisément d'une part sur  le variable. 

Il ne s’agit pas d’en faire un système permanent, mais juste de permettre de motiver  temporairement  des acteurs en attendant que les pratiques sociales, les changements organisationnels soient visibles pour tous, et que les bénéfices promis par l’entreprise et attendus par le collaborateur soient effectifs.


Dis autrement, et moins brutalement, il s'agira de passer de facteurs de motivations extrinsèques à des facteurs de motivations intrinsèques en prenant en compte l'ensemble des sources d'influences.


Les 6 sources d'influence
Source : John Stepper

Mettre en perspective, les efforts, les bénéfices attendus par les divers acteurs et le temps nécessaire pour mettre en place ces bénéfices doit faire parti du plan de route de la transformation de l’organisation.



2 commentaires:

  1. D'accord pour trouver un système de valorisation du social et du collaboratif pour dépasser le WIIFM ou la crainte de la perte de temps. Mais pas financièrement. Car ça va impliquer de mettre en place un système précis de mesure de l'activité et de sa valeur, et donc passer beaucoup de temps en reporting et analyse (et déjà définir ce qu'on veut mesurer - les réponses? les commentaires? les "likes"?), alors que, comme sur le Web "du dehors", la valeur devient évidente au fur et à mesure qu'on est actif. Le problème est évidemment que, si les "bonnes" personnes (le middle management typiquement) ne sont pas présentes pour voir cette valeur virale, ça passe sous le radar. Je serais plutôt d'avis de mettre un objectif ou KPI "flou" de type "augmenter la visibilité d'une activité via le RSE" ou "renforcer la connaissance". Je ne dis pas que c'est simple à mesurer, d'ailleurs ça relève du symbolique, mais ça me semble plus simple et rapide qu'une mesure objective de la valeur avec compensation financière à la clé. Et je n'aborde même pas la complexité (légale, sociale, etc.) de mise en place d'un système de "récompense". En plus, un système de valorisation financière ajouterait un côté top/down au RSE qui pourrait être décourageant ou pourrait susciter méfiance voire rejet.

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    1. Merci Stéphane pour ton commentaire.

      Le système de mesure est en effet délicat, mais il peut/doit être en lien avec les objectifs de la communauté. Il s'agirai plus d'un système de pertinence sur les éléments apportant de la VA.
      Je partage ton point de vue sur les autres valeurs, mais si nous nous en sommes conscients, cela l'est il pour des personnes qui voient cela comme un effort ? est ce suffisant pour les convaincre de participer?...

      ps : Le coté effort supplémentaire / récompense se pratique deja notamment dans le cadre de recherche de bonnes pratiques ou "boites à idées" dans certaines organisations.

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