13 mars 2013

Livre blanc sur la conduite de changement


Tout acteur du monde de l'Entreprise 2.0 ou Social Business est un jour devant le challenge de devoir penser et mettre en place une "conduite de changement" nécessaire et adaptée pour la mise en pratique dans l'organisation des opportunités qu'offrent le 2.0. 

Les questions qui se posent sont alors par où commencer ?, quels sont les objectifs à se fixer ?, les moyens, les ressources humaines, la communication .... qui feront en sorte que ce projet réussisse.

Le "Petit guide sur la conduite de changement dans l'économie de la connaissance", rédigé par Cécil Dijoux (consultant et rédacteur du blog #hypertextual) répond à ces questions. 

Ce livre blanc (gratuit et publié sous créative commons) réussi à faire le lien et le liant entre la théorie et la pratique sur les 4 phases d'une conduite de changement que sont :
  • la définition de la vision
  • l'élaboration et la préparation
  • la mise en oeuvre
  • la pérennisation

Apres une introduction, mettant notamment en avant le nombre d'échecs de ce type de projet et une première réflexion sur le pourquoi des échecs suivent 2 grandes parties : 

La première partie porte sur la mise en pratique des principales théories (Schein, Kotter, Deming, Mc Gregor...)   dans les 4 étapes citées précédemment. 
Chaque étape est expliquée (sous forme de tableaux agréables à la lecture) par la théorie et la façon d'appliquer cette théorie au regard des nombreuses expériences de l'auteur.

La deuxième partie de l'ouvrage décrit les ouvrages de référence sur la gestion de changement utilisés pour le travail de recherche et la rédaction de ce livre blanc : "Managing the speed of change" de D. Conner, "Leading Change" de J.Kotter... et d'autres que je vous laisse découvrir.

Si vous avez des questions sur : 
- Pourquoi était il important de créer un sentiment d'urgence ?
- Comment travailler et utiliser à bon escient l'Anxiété de Survie et l'Anxiété d'Apprentissage ?
- En quoi une conduite de changement n'implique pas obligatoirement un changement de culture ?
- L'importance de la communication lors des diverses phases et comment elle doit s'adapter selon la phase du projet.
- En quoi certaines technologies et usages du 2.0 apportent un soutien à ce type de démarches ?
- Pourquoi les approches du Lean sont des éléments de réponses ?
- L'apprentissage permanent dont fait parti le Social Learning doit il être un des objectifs d'une organisation ?

et que vous appréciez :
- les références nombreuses mais clairement identifiées
- une lecture moderne via de multiples supports d'informations (blogs, des vidéos, des articles de presse...)
- une lecture facilitée par des tableaux 

Alors, ce livre blanc est pour vous : 



Cet e-book téléchargeable gratuitement est licencié sous Creative Commons by-nc-sa : vous êtes libre de partager et d'adapter ce travail tant que vous en référencez la source et que vous conservez ce niveau de licence. Par ailleurs, cet ouvrage ne peut être utilisé dans un but commercial.

Sur l'auteur :
CecilDijoux exerce dans l’industrie des systèmes d’information depuis un quart de siècle. Cette expérience l’a amené à travailler dans plusieurs pays d’Europe, plusieurs types d’industrie ou d’organisations (start-up, PME, société de service, éditeur logiciel, entreprises transnationales) et à de nombreux postes (développeur, support, opérations, manager, consultant). 
Cette expérience alimente un blog bilingue ( #hypertextual – français et anglais) qui réfléchit au management et à la culture des organisations dans un monde interconnecté. Ce blog jouit aujourd’hui d’une reconnaissance internationale à travers des publications sur des sites internationaux, un article discuté sur le New York Times, ou des commentaires par des Thought Leaderstels que John Hagel, Yves Caseau, Jon Husband ou Susan Scrupski.
Cecil a été invité à intervenir dans plusieurs conférences internationales (USI à Paris, Social Business Forum à Milan, Metronum à Bordeaux) et à contribuer à des publications collaboratives (Entreprise 2.0 : le livre blanc, Le Cahier Réseaux Sociaux 2010 de Owni.fr).


10 mars 2013

Liens de la semaine


RSE / Intranet

"Les 5 clés de réussite d'un réseau social d'entreprise"
"RSE  : des Legos pour modifier les habitudes des nouveaux membres" 
"Réseaux sociaux d'entreprise : Comment faciliter l'émergence des pratiques sociales / collaboratives au sein de l'entreprise ?"
"Fuir les e-mails dans l'entreprise pour travailler plus efficacement"
"How Would You Work Whithout Email"
"Intranet 2015 : The Experts Views"



Entreprise 2.0 / Social Business

"#e20 : un réseau social pour la paix des entreprises ? "
"La créativité des agents publics mobilisée en mode participatif"
"Social Business DNA : the 10 markers"
"Rapport sees lack of social media-bussibess alignment"
"Three Social Workflow Patterns"
"With Employee Engagement, Don't Forget the Humans"
"Humanize the Enterprise for Innovation"
"Cutural change is really complex contagion"
'The new Leadership is Horizontal, not Vertical"
"Improving Employee Engagement for Entreprise Collaboration"
"What is Wirearchy?"
"Informal learning : the Bene Gesserit way"
"From ideas to ideology"
"To Become More Adpatable, Take a Lesson from Biology"
















Mail vs RSE en Lego - v0 from ELaurentPollen on Vimeo.




7 mars 2013

Social Business : Les 6 étapes de la transformation




Charlene Li et Brian Solis présentent la dernière étude  d'Altimeter : "The Evolution of Social Business".
Elle porte sur 130 organisations (ayant mis en oeuvre des actions sociales externes) de plus de 1000 salariés et 26  interviews dans 15 organisations.

Se rendant compte que la présence d'une organisation sur les réseaux et médias sociaux n'est pas synonyme d’être "d'entreprise "sociale", l'étude définit 6 étapes qui permettent à une entreprise de passer du stade de la "Présence" au stade de "Social Business".





Phase 1 : "Ecouter pour apprendre"


Objectifs :
  • Ecouter les consommateurs pour apprendre ce qu'ils disent sur la marque, sur leurs comportements sociaux.
  • Mettre en place des pilotes pour expérimenter et prioriser les actions.
  • Faire un état des lieux interne pour déterminer l'accompagnement nécessaire.
Bonnes pratiques :
  • Définir les objectifs business liés à cette phase d'écoute.
  • Lier des métriques à ses objectifs.
  • Choisir et investir dans un outil de monitoring.
  • Communiquer et partager les retours d’expérience et apprentissages dans toute l'entreprise.
  • Identifier les futures opportunités. 
  • Identifier les relais capables de comprendre la plus value de l'approche et de transmettre le message.



Phase 2 : "Conforter sa présence Sociale"


Objectifs :
  • Démultiplier les efforts marketing en prenant compte les diverses particularités des cibles et supports. Il s'agit de définir une "stratégie de contenus" pertinente.
  • Pouvoir répondre à des questions d’après vente.
  • Définir les métriques liés aux objectifs opérationnels des directions.
Bonnes pratiques :
  • Lier la présence sociale à des objectifs business.
  • Ne pas être trop "engager" (un temps d’apprentissage est nécessaire pour tous les acteurs internes).
  • Créer du contenu "partageable" pour qu'il soit "relayable" et relayé.
  • Mettre en place une gouvernance afin de maîtriser le risque de multiples comptes sur les réseaux et médias sociaux.


Phase 3 : "Le dialogue s'enrichit avec les relations"

Objectifs :
  • Entrer en conversation pour construire des communautés.
  • Utiliser l'influence et l'engagement pour accélérer l'acte d'achat.
  • Apporter un support après vente direct (dialogue entreprise-client) et donner l'occasion que le support se fasse entre les membres des communautés.
  • Mettre en place "une charte"  et former les collaborateurs à ces nouveaux usages.
  • Favoriser l'engagement par la mise en place d'un réseau social d'entreprise (initier la création du lien externe / interne).
Bonnes pratiques :
  • Passer doucement de la "présence" à "l'engagement"
  • Définir les règles et les process liés à l’engagement (que l'on peut traduire par prise de parole).
  • Rapprocher les métriques d'engagement à la réelle création de valeur
  • Communiquer sur les gains
  • Investir dans un outil de "social média management".
  • Contrôler les initiatives d'ouverture de comptes (pouvant venir de filiale par exemple).


Phase 4 : "S'organiser pour grandir"

Objectifs :
  • Avoir un sponsor.
  • Créer un Centre d'Excellence digital (l'objectif est de définir la stratégie de déploiement en interne des pratiques sociales, communiquer, former...).
  • Créer une gouvernance globale.
Bonnes pratiques :
  • Développer un modèle d'organisation adapté au social business.
  • Définir le rôle et les responsabilités du Centre d'Excellence digital.
  • Initier les actions à partir du Centre d'Excellence.
  • Mettre en place des métriques (indicateurs d'activités, indicateurs business) liés aux directions.


Phase 5 : "Devenir Social Business"

Objectifs :
  • Conduire le changement dans toutes les directions.
  • Obtenir l'engagement du Top Management.
  • Créer un comité de pilotage regroupant les diverses directions.
  • Pousser les pratiques sociales dans tous les services.
Bonnes pratiques :
  • Utiliser les succès de projet pilotes pour prouver les gains.
  • Faire entre le centre d'excellence dans tous les départements.
  • Analyser et interpréter les "Big data" provenant des échanges avec les clients.
  • Bénéficier des usages du réseau social d'entreprise (avoir le lien externe/interne qui permet de dégager tous les bénéfices attendus).


Phase 6 : "Le Business est Social"

Objectifs :
  • La stratégie "Social Business" n'est plus, il y a UNE stratégie globale
  • Fusionner les efforts "Social" avec les autres efforts fait en parallèle (stratégie digitale, stratégie mobile, big data...)
  • Créer une expérience client globale et cohérente multi médias, multi supports.
  •  Développer la culture "sociale" dans toute l'entreprise 
Bonnes pratiques :
  • Faire évoluer la vision de l'entreprise, sa culture en intégrant le "social"
  • Stimuler et motiver le top management sur la transformation des directions en terme de maturité, de pratiques, de process...
  • Redéfinir le rôle du Centre d'Excellence qui s'amenuise




Les facteurs clé de succès 





Les points clés :


  • La définition de "Social Business" pour Altimeter
"Social media and social methodologies into the organization to drive business impact".

  • Lier des objectifs business à chaque étape
Chaque étape de cette transformation nécessite à la fois d’être suivi en terme de métriques, mais surtout d'avoir des objectifs business précis.
Avoir des objectifs business permettent de crédibiliser la démarche, de communiquer sur des éléments concrets et participent à l'évolution des mentalités en interne.
Même de faibles objectifs mais réussis montrent les bénéfices de ces nouvelles approches. 

  • Procéder par "petit pas"
Comme souvent mieux faut se concentrer sur peu de supports mais être présents, plutôt que d’être présent sur de nombreux supports mais mal utilisés. 
De même, la prise de parole de l'entreprise sur les réseaux sociaux doit être précise et se faire progressivement.  

  • "De l'externe vers l'interne"
Le sens de cette évolution fait entrer le "social business" de l'externe vers l'interne.
En effet, cette approche met en avant le fait que le changement culturel de l'entreprise vient de l’extérieur.  En s'alignant sur les pratiques de ses clients et sur son environnement concurrentiel, la partie sociale entre progressivement dans l'entreprise. C'est afin d'offrir un meilleure approche client tout au long de son parcours que l'entreprise se transforme.

  • L'importance de la gouvernance et son évolution de la gouvernance
La gouvernance du projet permet de synchroniser les diverses actions qui souvent vont être externes et internes avec un calendrier relativement précis.
Les règles issues de la gouvernance doivent évoluer progressivement et ne peuvent être trop rigides. Cette gouvernance doit s'adapter, permettre l'éclosion des pratiques sociales. Elle est définit les règles mais doit un être un soutien et non un frein. 

  • Le Centre d’Excellence
Le centre d'excellence est l''"unité" qui accompagne l’entreprise lors de sa transformation sociale. Le cycle de cette unité centralisée pourrait être :
1. Le Centre d'Excellence est centralisé. Outre l' "évangélisation" il définit les grandes lignes de déploiement d'accompagnement, de communication...
2. Progressivement il "se repend" dans toute l'organisation, afin de pouvoir toucher un plus grand nombre de collaborateurs et accroître la maturité des pratiques sociales
3. Le centre d'excellence peut disparaître une fois que l'entreprise s'est transformée.


Cette étude offre une vue intéressante sur les diverses étapes de transformation et les actions que doivent mettre en place les organisations pour accéder aux stades de"Social" et vient compléter les 4 stades de maturité du The Community Roundtable.  A lire...





Sources :




Brian Solis :
"The Gap Between Social Media and Business Impact : Introducing the 6stages of social business transformation"